A hierarchiák egyik legszebb önáltatása az, hogy az előléptetés logikus. Ha valaki jól csinálja a munkáját, akkor kapjon nagyobb felelősséget. Ha nagyobb felelősséget kap, akkor nyilván még jobban fogja csinálni. Ha pedig még feljebb kerül, akkor már biztosan ő lesz az, aki majd rendet tesz a káoszban. Ez papíron tényleg olyan, mint egy jól felépített mese, csak a valóságban van egy apró hiba: a következő szint sokszor nem a „régi munka plusz több”, hanem egy teljesen más feladatkészlet.

A Peter-elv erről szól, és a nevét is innen kapta: Laurence J. Peter kanadai származású pedagógus és szervezetkutató figyelte meg ezt a mintázatot, majd 1969-ben könyvben is leírta (Raymond Hull társszerzővel). Nem úgy lett „törvény”, hogy valaki laborban kimérte, hanem úgy, hogy elég sok helyen elég sokszor ugyanaz történt, és kellett rá egy mondat, amely megfogja a jelenséget.

A mondat lényege, hogy

a szervezetekben az embereket gyakran addig léptetik elő, amíg el nem jutnak egy olyan szerepig, ahol már nem kompetensek, és ott aztán szépen el is időznek.

Nem feltétlenül azért, mert alkalmatlanok, hanem mert a rendszer rosszul találja ki, mire jutalmaz.

Miért csúszik ez el ilyen könnyen?

Mert az előléptetés alapja sok helyen az, ami könnyen mérhető: gyorsaság, pontosság, megbízhatóság, technikai tudás, terhelhetőség. Ezeket lehet látni, ezekre lehet számot írni, ezekből lehet történetet csinálni a HR-nek és a vezetőségnek. A gond ott kezdődik, amikor a következő szerepben már nem az lesz a fő kérdés, hogy te mennyire vagy jó a szakmád kézzel fogható részében, hanem az, hogy mennyire tudsz emberekkel, döntésekkel, konfliktusokkal és bizonytalansággal bánni.

A jó szakember munkája gyakran lezárható: kész a javítás, kész a tálca, kész a varrat, kész a feladat. A vezetői munka sokszor nem ilyen. Ott ritkán van olyan pillanat, hogy „kész”, inkább olyan van, hogy „most egy ideig működik”. Prioritás, egyeztetés, tempó, felelősség, visszajelzés, csapatdinamika, és az a rengeteg apróság, ami nincs benne a munkaköri leírásban, mégis mindent eldönt. Aki erre nincs felkészülve, az könnyen úgy érzi, mintha hirtelen elvették volna tőle a talajt, mert a régi erősségei nem adnak automatikus kapaszkodót.

Miért lesz ebből olyan gyakran rossz főnök?

Nem azért, mert a főnök romlott. Sokszor inkább azért, mert menekül.

Aki szakemberként erős volt, az a bizonytalan vezetői helyzetben hajlamos visszamenekülni a szakmába.

Mindent ellenőriz, mindent újra megcsinál, mindent javít, mindent visszakér, mert az az egyetlen terület, ahol biztonságban érzi magát. Ebből lesz a mikromenedzsment, amit a csapat úgy él meg, hogy „nem bízik bennünk”, miközben a háttérben gyakran az van, hogy az illető nem tudja, hogyan kell vezetőként jelen lenni anélkül, hogy folyamatosan kapaszkodna a saját régi kompetenciájába.

A másik tipikus reakció az ingerültség. A vezetői feladatok sokszor láthatatlanok, lassúak, nyúlósak, és közben állandóan jönnek az emberek. Kérdés, kérés, probléma, félreértés, konfliktus, hiány, csúszás. Egy kiváló szakember, aki a saját munkájában megszokta, hogy ha koncentrál, halad, hirtelen azt élheti meg, hogy itt nincs haladás, csak zaj. Ilyenkor a türelem gyorsan fogy, a hangnem keményedik, és a csapat egyszer csak egy olyan ember alatt találja magát, aki lehet, hogy szakmailag zseni volt, csak ebben az új szerepben nem találja a fogást.

Szakmatanulásnál ez különösen látványos

A műhelyben, konyhában, szervizben a „mester” sokszor úgy tűnik, mint a következő szint. Pedig a mester és a vezető (vagy az oktató) két külön szerep, két külön készlet. Attól, hogy valaki tökéletesen látja a hibát, még nem biztos, hogy képes úgy visszajelezni, hogy abból tanulás legyen, ne lefagyás. Attól, hogy valaki gyors és pontos, még nem biztos, hogy tud tempót adni másoknak úgy, hogy közben nem aláz meg senkit. Attól, hogy valaki rutinos, még nem biztos, hogy emlékszik a kezdő fejre, ami még lépésről lépésre rakja össze azt, ami neki már egy mozdulat.

Ezért lesz néha az a furcsa élmény, hogy a legjobb szakember tud a legnehezebben  tanítani.

Nem rosszindulatból, hanem azért, mert neki már nem látszik, hol vannak a láthatatlan lépcsőfokok.

Miért marad bent a rendszerben az, aki nem passzol?

Mert lefelé ritkán mozog bárki. Az előléptetés ünnep, a visszaléptetés szégyen, és a legtöbb helyen nem is nagyon van kultúrája annak, hogy valaki azt mondja: ez nekem nem jó, ebben nem vagyok elég erős, visszamennék szakmai pályára. Pedig sokszor pont ez lenne a felnőtt megoldás.

A szervezet meg közben alkalmazkodik: a csapat kerülget, a feladatokat átrendezik, a tehetségesebb emberek elmennek, az újak meg belesétálnak ugyanabba a helyzetbe. Kívülről úgy tűnik, mintha „mindig nehéz lenne itt dolgozni”, belülről meg az van, hogy a szerepek és a készségek nincsenek egymáshoz igazítva.

Mit érdemes ebből megjegyezni, ha a saját utadat nézed?

Azt, hogy

az előrelépés nem mindig felfelé van.

Néha oldalra. Néha mélyebbre a szakmában. Néha specialista irányba. Néha mentor irányba. Néha egyszerűen abba, hogy jobb leszel abban, amit csinálsz, és nem kérsz mellé egy olyan szerepet, amiben az erősségeid nem fognak automatikusan működni. A Peter-elv nem pesszimista tétel. Inkább egy figyelmeztetés arra, hogy a pozíció nem jutalomfalat, hanem új sportág. Ha ezt így nézed, sokkal kevésbé lesz meglepő, miért van annyi ember, aki nem rossz, csak épp rossz helyen van.